ETAPAS Y ELEMENTOS DEL PROCESO DEL
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DISEÑO Y
MODELOS ESTRUCTURALES DE LA
ORGANIZACIÓN
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño
organizacional será para nosotros la creación de funciones, procesos y
relaciones formales en una organización; extremo para el que deben tenerse en
cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los
seres humanos dentro y alrededor de la organización. Se trata por lo tanto de
un área en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa
en la gestión, organización y diseño. En esencia, puede ser considerado como un
campo especial de los estudios de organización y gestión del cambio (de
personas) aplicado al diseño. Esta perspectiva sobre el diseño de la
organización se desarrolla en el espacio de la organización.
Según Pedro Bermúdez Talavera Las etapas del diseño
organizacional abarcan aspectos de definición de actividades y división
del trabajo en un sistema dentro de su entorno, reduciendo su complejidad,
formalizando funciones y procedimientos, estructurando dependencias y modelos
de estructuración.
PROCESO DE FORMALIZACIÓN
La Formalización o
Normalización es un proceso por el cual se establecen normas, procedimientos y
medios para administrar las actividades de la organización. El diseño de los
procesos es usualmente formalizado en el Manual de Procedimientos, en donde se
establecerán procesos que generan servicios y satisfacen las necesidades de los
usuarios en el sistema.
Cuando se definen los
usuarios, necesidades, servicios y procesos de la organización, se diseñan las
unidades organizacionales con objetivos específicos, que conformarán áreas
agrupando unidades que requieren relacionarse según el ámbito de su
competencia. El diseño organizacional se formaliza en el Manual de Organización
y Funciones, Manual de Procedimientos, formularios, diagramas de flujo, entre
otras formas utilizadas.
PROCESO DIMENSIONAL
La decisión de estructurar
una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en
análisis internos y externos, tomando en cuenta sus lineamientos estratégicos y
objetivos. Pero cuando las organizaciones avanzan, identifican dimensiones
críticas y desarrollan roles o tareas que se deben realizar de forma
específica, lo que determinan la creación de dependencias según el criterio de
especialización. Los miembros de estas dependencias o áreas se transforman en
especialistas que les permite visualizar los problemas y/o soluciones de una
manera particular y compartida con otros miembros de su especialidad.
PROCESO DE COMPLEJIDAD
Un
sistema es complejo cuando algunos elementos no se relacionan unos con otros de
forma directa. Esta característica depende del tamaño de la
organización y su entorno. El proceso de diseño organizacional permite
reducir esta variabilidad.
Los elementos
identificados son por diferenciación horizontal (forma predominante de la
división del trabajo), diferenciación vertical (es de nivel jerárquico y según
el número de posiciones) y dispersión espacial (el personal es disperso
físicamente separando centros de poder y labores). Las dos primeras presentan
problemas de control, comunicación y coordinación.
PROCESO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
El proceso de
diferenciación hace posible clasificar las actividades con el propósito de
definir etapas según la complejidad del sistema. El proceso de integración
implica la coordinación y el control en los diversos subsistemas que tiene la
organización para mantener su integridad, el cual puede plantearse como
solución en el diseño organizacional.
La organización como un sistema de decisiones tiene relevancia en el entorno organizacional. Con las premisas de decisión se establece la necesidad de un diseño organizacional bajo una estructura formal o en función a una estrategia general.
Los modelos de estructuración de actividades organizacionales son de carácter autoritario, paternalista, consultivo y participativo, según las siguientes variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control. Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser orgánicas o mecánicas.
PROCESO DE DECISIONES
Los modelos de
estructuración de actividades organizacionales son
de carácter autoritario, paternalista, consultivo y participativo,
según las siguientes variables:
- Estilo de liderazgo
- Motivación
- Comunicación
- Toma de decisiones
- Control
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja
en complejidad, con poca formalización y con autoridad centralizada en una sola persona. Es una organización plana,
generalmente con dos o tres niveles verticales, amplitud de control, un cuerpo
flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que recae la autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una división escrita y
presenta poco comportamiento formalizado.
Se la
puede ver con frecuencia en los pequeños negocios en donde el
dueño es el gerente. Pero a medida
que la organización crece, se vuelve compleja para ser dirigida por una sola
persona. El entorno en el cual se mueve generalmente esta estructura es simple
y dinámico; simple porque tienen que ser comprendido por una sola persona y
dinámico porque aún está buscando su nicho de mercado para
adaptarse.
Estructura
burocrática: la organización crece, se desarrolla y la estructura simple deja
de ser útil. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan más especializadas y
aumente el número de departamentos que acarrea un incremento de niveles
jerárquicos. El espíritu de la burocracia es establecer un camino y
permanecer en él, para asegurarse de que todo salga según lo planeado,
significa que no haya sorpresas.
Cuando el
tamaño o algún otro factor favorece la estructura burocrática puede darse
alguna de estas opciones: la estructura funcional en donde el interés esta puesto en la eficiencia
de la división de trabajo. La estructura funcional se basa en la
departamentalización por funciones, es decir que agrupa por especialidades
similares o relacionadas. Los núcleos operativos pueden estar formados por
personas sin calificación, conocidas como "burocracias maquinales" o
con calificación, llamadas "burocracias
profesionales".
· Burocracias
maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas,
que requieren un mínimo de habilidad y preparación. comunicaciones muy formalizadas y el poder para tomar decisiones está muy
formalizado. (Ej.: las producciones en seria, organizaciones grandes).
Burocracia profesional: tiene un núcleo operativo de
especialistas que realizan un trabajo complejo que requiere de profesionales o
de personas con una preparación adecuada. Ej.: Universidades u Hospitales. La
estructura divisional está formada por unidades semiautomáticas acopladas por
una estructura administrativa central. Las divisiones se crean para atender a
diferentes mercados y se les da el control de las
funciones operativas necesarias para ello. Cada una se halla relativamente
libre de control directo de la central, y simula ser un negocio independiente
aunque no lo es.
Organización
por proyecto: es una estructura más avanzada
que la anterior, ya que los individuos están asignados de forma permanente a proyectos, una vez finalizados estos, los
empleados pasan al proyecto siguiente. En cada proyecto se reúne a
especialistas en el tema, cada uno aporta sus conocimientos, habilidades y
especialidades para trabajar en equipo. Son estructuras flexibles, adaptables a
los cambios del entorno y la tecnología; la toma de decisiones es
rápida; cada proyecto cuenta con un directivo a la cabeza, responsable de que a
su equipo no le falte nada, de guiarlo y de asegurar que los objetivos sean
alcanzados. Ej.: consultoras.
Holdings:
se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios
descentralizadas e independientes. Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores y metas de
ganancias. La diferencia con la estructura divisional, radica en que en ésta
las divisiones son semi-autónomas, mientras que en los Holdings (grupos), las
unidades son autónomas, no tienen un control centralizado desde la cima ni una
asignación de recursos, vale decir que cada uno sobrevive
por sí misma en el mercado. Ej.: Grupo Excel.
Organizaciones
innovadoras: los tipos de organizaciones comentadas hasta ahora, son capaces de
realizar innovaciones, pero no de alta complejidad, por ejemplo, la estructura
simple realiza innovación sencilla; las burocracias intentan
perfeccionar los sistemas que
tienen, no desarrollan nuevos; la organización divisional tampoco efectúa una
alta investigación porque
su enfoque se centra en los resultados finales; los Holdings son grupos de empresas en
donde cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto, tampoco hay una
gran preocupación por la investigación.
En este
tipo de organizaciones se combinan expertos de distintas áreas para formar
equipos de proyecto. Estos equipos deben estar integrados por individuos con
diferentes intereses, especialidades, culturas y talentos. Cuanto más diverso
sea el grupo, mejor.
La
característica de este tipo de estructura es que funciona con profesionales que
conforman un equipo de trabajo y unidos buscan una solución al problema
planteado.
Los
conocimientos del diseño organización ha ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización
-La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y
la coordinación tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.
Reducción
de tamaño
Versión
de la re-estructuración de la organización y derivan en la disminución de tamaño
de la organización y con frecuencia produce una estructura de organización más
plana, una manera en que las organizaciones se convierten en estructuras más
delgadas y flexibles, que pueden responder con más agilidad al ritmo de los
mercados mundiales.
En años
recientes los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado
un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enormes importancia a
las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
decisiones se conoce en general con el nombre de reestructuración. En la
actualidad la reestructuración suele entrañar una disminución de la
organización o para ser más descriptiva una disminución de tamaño.
La
reducción de tamaño ha significado un gran costo para
los millones de personas que han perdido su empleo. De hecho algunos
empleados están demandando a las corporaciones acusándolas de actos clasistas
debido a la edad.
Por lo
general la reducción de tamaño en Nicaragua ha significado una gran pérdida
para las familias nicaragüenses porque cada día son más las familias en
Nicaragua que se quedan sin empleo a causa de la reducción de tamaño, esto
implica porque en el país los arcángeles económicos de cada empresa van
disminuyendo a causa de la mala estabilidad del país.
Eso
ocasiona que varios residentes de la nación opten por abandonar a sus y a sus
familias por buscar un mejor futuro en el mercado laboral internacional
por ellos los nicaragüenses muchas veces son maltratados fuera de su país de
origen.
Cómo minimizar el
dolor de la reducción de tamaño
Un problema que enfrentan no solo las
burocracias grandes, sino cualquier organización que reduce su tamaño es como
ser justo con los empleados cuyo empleo no se suprime, como muchas
organizaciones consideran que la reducción de tamaño es imperativa para la competencia, esto se ha convertido en el
reto ético de los últimos años.
MODELOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN
EL MODELO LINEAL
Este
modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la
unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura
se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal
(organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es
una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones
simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su
eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte
de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.
EL MODELO FUNCIONAL
Este
modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en
los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la
productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los
puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en
favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se
desarrolla en su base operativa.
Esta
estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio
de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus
tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o función
empresarial.
EL MODELO ADHOCRÁTICO
Este
modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede
adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las
tareas y objetivos a desarrollar.
Este
modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la
aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante
su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo,
gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.
Este
tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el
trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas,
lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un
sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con
procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en
empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D,
descentralizados, de empresas de mayor dimensión.
EL MODELO LINEO-FUNCIONAL
Este
modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño
vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos
primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar
los inconvenientes de estas formas organizativas.
La
parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las
relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan,
supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la
actividad de la empresa.
Pero,
con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte
central una estructura de «staffs
directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la
especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de
la empresa.
EL MODELO DIVISIONAL
Con el
fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades
de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo
anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del
principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes
principios de uno u otro modo de estructurar la organización.
Es un
modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico
multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros
representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una
estructura característica de las empresas multinacionales.
EL MODELO MATRICIAL
Hay
autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura
organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y
los objetivos de la organización.
Si la
estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la
divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría
intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la
eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al
estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el
conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo
matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para
estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por
mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
A groso modo podemos diferenciar la estructura y el diseño organizacional en la siguiente gráfica y lo complementamos con el vídeo siguiente para complementar un poco mas nuestro conocimiento:
A groso modo podemos diferenciar la estructura y el diseño organizacional en la siguiente gráfica y lo complementamos con el vídeo siguiente para complementar un poco mas nuestro conocimiento:
BIBLIOGRAFÍA:
